如果房企把这件事做好了,躺着都能赚钱!

摘要: 企业在激烈地市场竞争中,逐渐认识到了成本是企业生存和发展的关键,绝大多数企业已经纷纷行动起来,开展各种形式的

10-11 00:20 首页 博志成


企业在激烈地市场竞争中,逐渐认识到了成本是企业生存和发展的关键,绝大多数企业已经纷纷行动起来,开展各种形式的成本管理,尤其是采购成本管理。“降低成本、提高效益、追求利润最大化”已成为企业奋斗的目标。



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房企应如何构建供应链优势


如果想要走得快,一个人走;如果想要走得远,那得找一群人跟你一起走。构建起自己的供应链体系,让一大帮小伙伴跟自己一起玩,显然可以让自身走得更加稳健。像金科这样的先行者已经尝到了甜头。当代置业甚至成立了“绿民投产业链基金”,供方可以投入资金与当代置业一起去拿地、开发,双方共同承担风险。



行业洗牌与平均利润下滑还在继续,房企应该如何拉上一群靠谱的小伙伴一起玩,在追求规模增长的同时,还能保证较好的利润率?


鉴于房地产开发的特征及供应链管理理论,房企供应链显然是以开发商核心企业,建立与土地供应商、金融机构、设计商、供应商、承建商、营销代理商、物业公司及业主之间的战略合作伙伴关系,通过对房地产开发经营流程中信息流、资金流、物流的控制,将开发从投资决策、规划涉及、采购、施工、销售、物管直到经营使用所涉及的单位连成的一个整体功能网络结构。换句话说,开发商是资源的整合者,并以“集成制造商”的身份代表供应链中的相关企业面对客户。


需求是缔造一切商业传奇的根本力量,而需求来自于客户。现代企业的一切生产经营活动都是以客户需求为导向,因此,房企供应链的构建也必须以客户为导向,供应链结构的设计必须围绕客户进行,与客户之间保持良好的信息交流。客户价值的实现在开发流程中须企业各部门之间的相互协调配合,因此,供应链结构设计的关键是企业外部合作伙伴的集成,房企应明确各部门与企业外部相应业务相关企业的对接,保持相互之间信息流的畅通。


▲房企供应链模型


第一,以客户为导向。虽然房地产投资方式有多种,但是无论哪种投资方式,都需要对进行市场调查研究、市场定位、概念设计,而前期工作都要以客户需求为中心展开。而后展开的规划设计是以概念设计作为指导,采购的建筑装饰材料须符合楼盘定位的定位,建造施工须在保证质量的前提下如期交房,楼盘营销工作是直接面向客户的,物业管理服务的对象是楼盘的业主。总之,房地产企业应将潜在的客户和现有的客户作为供应链管理的中心,将企业的运营围绕客户来进行。


第二,企业内部集成。房地企业的业务活动氛围基本活动和辅助活动,基本活动包括投资决策、规划设计、建筑施工、物业销售、物业管理,辅助活动包括采购管理、财务管理、人事管理、行政管理等。


因此,可以将房地产企业部分划分为基本部门和辅助部门,基本部门包括投资发展部、规划设计部、合同预算部、营销管理部等,辅助部门包括人力资源部、财务部、采购部、行政部等。


企业的增值业务主要由基本部门来执行,辅助部门为基本部门的业务活动提供支持,房地产开发项目各个阶段的工作由各基本部门负责牵头,其他部门配合执行,在各个基本部门之间、辅助部门之间存在着大量的信息交流,内部信息流是否畅通直接影响到房地产企业供应链的内部集成。


第三,企业外部集成。供应链管理的核心是供应链的外部集成。房地产开发链条长、涉及面广,在房地产项目开发整个周期中,开发商以“集成制造商”的身份,企业内部各部门负责与业务相关企业对接,将供应链涉及到的企业进行整合,通过对开发流程中信息流、资金流、物流的控制,实现房地产项目开发各个阶段涉及到的企业之间的链接。资源整合能力是房企供应链外部集成的关键。


概而言之,开发商作为供应链的主体企业,全程运作的资源整合者,通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的物流、资金流与信息流,并在其企业内部形成对于“三流”的集成,通过内部集成,将原本难以构建的外部供应链以另一种形式在开发企业内部形成,最终开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户。



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多维审视

让成本策略更合理


虽然房企和项目的出发点会不断变化,但还是有一些不变的规律的,从不同的角度来看房企和项目的成本政策,就可以不断优化自己的成本策略。


1、运营角度


运营要追求的是质量、效率和成本的平衡。举例来说,如果提高一个项目的性价比需要多花1年时间,可以将售价提高7%,但是这一年时间里,项目占用的资金的利息增加,财务成本会提高9%。那么,除非这个项目是品牌型项目,否则就没有必要多花一年时间了。


2、价值角度


产品的最终目标是创造可以变现的价值。在作出判断的时候,想想这个原则,一切难题都迎刃而解。


◆ 首先不能不计成本追求效果。


◆ 其次,项目内各部分成本配置要均衡,不能因为不合理的成本配置让品质丧失。


 3、客户角度


客户角度是终极角度。凡是不能被客户感知的成本支出,都是可有可无的,应该取消。



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营销与成本


实际上,企业内部挖潜降成本的速度和效果都不如采购、销售这两头挖潜对利润的贡献来的迅速。


例如产品差异化对利润的贡献度远大于内部降本的对利润的贡献。差异化体现在技术、效率、品牌、质量、服务、规模上,差异化是为了减少竞争,找到蓝海;无差异化意味着竞争,身处红海,烟消云散,所谓“退潮之后才知道谁在裸泳”。市场好的时候,供不应求的时候,营销可以理解为是企业利润的第一源泉。一般理解,内部降成本是企业经营管理的最后一根稻草。


而恰恰因为市场不会一直景气,产品不会都是差异化的,大部分不是差异化的,就需要从内部挖潜,即成本控制,是企业软实力的体现。下面以营销环节的成本控制为例。


成本、营销、盈利三者关系


企业从原材料投入开始,加上人工和管理的投入,从而形成半成品成本,最终变成产成品成本,并通过销售的实现,从而实现企业价值,这就是盈利的基本逻辑。


营销业务模块与成本优化


应该说,营销的成本说起来都是有比其他业务更充足的业务合理性的,也就是都非常有必要的,但“互联网+营销”模式将重塑营销的成本。


基本上营销部门的业务模块可以分为营销管理、产品销售、市场开拓、渠道管理、品牌管理、用户分析、市场分析、售后服务等。


从机构整合优化上看,很多营销部门的业务模块成本优化的空间是有限的,但是如果受到了“互联网+营销”的影响,就会发生巨大变化。因为大数据带来的效率优势,会导致销售部门机构及人员富余,某些岗位会消失,从而实现成本改善。


“互联网+营销”的云商模式基本包括了:网络电商、网络物流、网络材料、网络金融、网络大数据平台五大板块,如果建立起来了以后,网络都可以替代人所做的工作。比如传统的用户分析、市场分析、营销管理、市场开拓等业务,网络都可以替代你帮你做完了!所以这些业务模块的人员及机构会大幅度精简。


而对于客户服务来说,因用户更希望和真人面对面而不是和冰冷的电脑打交道,“互联网+营销”的云商模式建立成功后,客户服务模块反而会更巩固。因此,“互联网+营销”的云商模式对营销系统成本的优化和改善是显而易见的。


营销的成本导向


营销的产品、用户如果能够体现成本导向,将是一个成本管理水平的最好体现。但是,很少企业做到。例如,很多国内大型钢企的销售部门。


首先:如果需要分钢种、分品种的成本,都是拿不到的或根本都是理论值。所以根本不是“成本触发”这样的考虑。因为你是降本增效,增效部分一定体现在战略定价上。其次:这些钢铁企业的产品大都根据产量,按照领导拍脑袋把用户分级成战略用户、普通用户;把产品分为独有、领先产品等等分法,并未联系成本因素,因此不科学,这种分法并没有很好的与成本相联系。


营销与战略定价


首先说经济学层面上的战略定价,核心就是市场上的每个人不是愿意出一个同样的价钱,如果做到你价格贵人家还买说明你产品确实牛,比如衣服为何50元卖不掉,而500元就好卖了?现实情况是有的人对价格敏感,有的人对价格不敏感,这个我们销售人员都很熟了,关键对价格不敏感的人我们能否给比较高的价格,对价格敏感的人适当给低价,需要对客户财务情况进行了解;


其次看价格与成本,价格制定跟成本、市场、用户、政策等都有关系,用不用成本去定价是另一回事,但定价一定是有成本做参考的;因为用户会讨价还价,讨价还价是人的自我满足的过程。所以底线是多少,一定是有成本数据作为依据支撑的。此外,营销要进行一定的投入,促成与客户捆在一起,创造高的转换条件,彼此难以分开,如离婚容易,但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的转换条件,难以离婚,亦需要成本分析。


最后,管理者关心的盈亏平衡点分析,实质就是数量、价格与成本的分析,做到怎样的量、成本、售价才能盈利。


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